“Em molesta molt que les persones del meu equip no participin en les reunions”, em va dir una responsable d’equip en una sessió per treballar la gestió de les actituds sabotejadores, tant del propi equip directiu com dels equips que dirigeixen.

A la sessió, els membres de l’equip van definir alguns exemples d’actituds sabotejadores que identificaven a les seves reunions:

• Els que no participen a les reunions però si que ho fan en altres contextos (“parlen entre ells després de la reunió o vénen a parlar al meu despatx a títol individual”)
• Els que miren només pels seus interessos personals i pretenen estendre’ls als altres assistents
• Els pessimistes (“això no te remei”)
• Els intransigents (“es pensen que tenen sempre la raó”)

Què ens diuen els sabotejadors?

Les reunions d’un equip són un mirall del seu funcionament. El que passa en una reunió reflecteix la consciència d’equip, el sentit de pertinença, la confiança que hi ha en l’equip, l’alineació amb el propòsit, visió i objectius, la capacitat d’assolir millors resultats etc.. Per tant, qualsevol símptoma disfuncional de les reunions, ja sigui en l’efectivitat en la tasca (l’ordre del dia, la temporalització, la presa de decisions, els mètodes emprats ..), com en l’efectivitat en les seves relacions (actituds sabotejadores), mostra la necessitat de “ser” més equip. Per tant els sabotejadors ens estan dient que manca alineament en l’equip.

Sabotejadors o Facilitadors? Dues cares d’una mateixa moneda.

Per a qui està essent un sabotejador: per a qui ho fa o per a qui modera la reunió?

El sabotejador fa el que fa, conscient o inconscientment, per treure’n algun benefici, algun profit. Per tant, des del seu punt de vista el seu comportament és funcional i facilitador de l’assoliment dels seus objectius i interessos, ja siguin individuals o pel seu petit regne de taifes.
D’altra banda, el mateix comportament pot ser funcional o sabotejador per al grup, en funció del context i la intensitat.
Per exemple, fer bromes pot ser un bàlsam en un moment donat d’una reunió, però també pot suposar un sortida de to en un altre moment.

Quina és l’altra cara de la moneda dels sabotejadors? De quina manera poden facilitar les coses?

Els que no participen, són prudents i no prendran riscos de manera impulsiva, els que miren pels seus interessos no es deixaran trepitjar fàcilment i saben posar molt bé els límits, els pessimistes preveuen perfectament possibles amenaces i ens ajuden a anticipar-nos, els intransigents tenen molt clares les seves idees i són persistents en la seva defensa etc…

En canvi, pel moderador de la reunió que té a com a finalitat vetllar per l’equip i, per tant, pel bé comú, aquests comportaments interfereixen o obstaculitzen la consecució dels objectius de la reunió que, com hem dit, són un mirall dels objectius de l’equip.

És important tenir en compte aquesta doble mirada ja que ens permet entendre millor el punt de vista del sabotejador i la seva “bona” intenció.

Ara que ja sabem que tot comportament sabotejador té una bona intenció…Podem ser capaços de veure la intenció positiva en aquest tipus de comportaments quan ens molesten molt?

Suposo que no heu passat per alt la frase que inicia aquest article: “Em molesta molt”.

És fàcil empatitzar quan alguna cosa ens molesta molt?

“Tot el que ens irrita dels altres ens pot ajudar a conèixer-nos a nosaltres mateixos”. Carl Young

Quan alguna cosa ens molesta, possiblement està topant amb la nostra escala de valors i cal ser conscients que la nostra resposta pot ser poc objectiva, serena i adaptativa i, per tant, pot contribuir més al conflicte.

Al proper article explicarem un seguit de mesures pràctiques anti-saboteig per convertir els sabotejadors en facilitadors reals per a l’equip.

M’agrada escriure articles sobre històries, anècdotes o esdeveniments que m’han impactat, commogut, sacsejat i que, per tant, estiguin plens de sentit per a mi. Des d’aquesta vivència en primera persona espero i desitjo arribar més a l’altre i poder transmetre un missatge més viu, més fresc i més encomanadís.

Fa temps que tenia ganes d’escriure sobre la importància de la gratitud. L’experiència em diu i em demostra que ser agraït o agraïda ajuda molt a ser més feliç i, alhora, a fer més feliços als altres. És un valor que admiro en els altres i que miro de cultivar.

Arrel de la mort d’un molt apreciat i admirat col·lega de feina, l’Eduard Escribá Solano, el desig de reflexionar sobre la gratitud i de cultivar-la ha esdevingut una prioritat.

La mort sobtada d’una persona apreciada activa la gratitud. De cop i volta, t’adones que tot allò que aquesta persona era i que oferia als altres (accions, fets, detalls, recursos) ara ho trobaràs a faltar.

Així que la gratitud és una manera amable de mirar el món, els altres i a un mateix. Una manera de mirar que no espera ni exigeix massa i no dóna res per fet. Des d’aquesta sana i juganera suspensió d’expectatives, la persona agraïda se sorprèn i s’alegra quan es veu beneficiada per alguna cosa. L’agraït veu, mira, busca, aprecia i valora els fets que contribueixen al seu benestar. Aquests fets poden ser realitzats per una persona (“gràcies per pensar en mi”) o poden formar part de la vida (“quin dia més lluminós que fa!”).

Podem parlar de gratitud sense expressar-la?

Rebre o donar un agraïment té un impacte positiu al nostre cervell, ja que ajudar a segregar neurotransmissors que s’associen al plaer i al benestar. Per tant, quan sentim agraïment cap algú és recomanable compartir-ho. Hi ha moltes maneres de fer-ho: un gest, una paraula, una frase, una imatge, un detall, etc…

Tot i que fins ara per parlar de la gratitud he parlat en primera persona, ja que necessito experimentar-ho, una de les coses meravelloses de la gratitud és justament centrar-se en l’altre i és el que vull fer ara.

L’Eduard Escribá, Director General del Grupo Emociona, ha estat un excel·lent professional al sector de la Consultoria de desenvolupament i un referent.

L’Eduard era un excel·lent comunicador. Era un contacontes que sabia llegir l’energia i estat emocional dels grups i sabia com transformar-los aportant sempre una altíssima dosi d’optimisme, alegria i entusiasme.

He après de tu com salpebrar un missatge per fer-lo més atractiu i captivador. Aquest ha estat un dels teus esplèndids llegats.

Quina era la teva fórmula secreta?

Crec que el més important d’aquesta fórmula és (em costa parlar en passat) que erets com un nen amb embolcall d’adult. M’explico: l’actitud de jugar, de passar-ho bé, d’il·lusionar, de crear i el sentit de l’humor eren el rerefons del teu missatge. Aquesta predisposició possibilitava que les tècniques fluïssin.

Com a bon contacontes, tenies un repertori immens de contes, històries, anècdotes, imatges, vídeos, jocs, etc… i sabies acompanyar-ho amb el to i els gestos adequats. En aquesta línia d’arribar a l’altre de la millor manera possible, t’inventaves acrònims per fer fàcils les idees complexes. Dominaves l’art de salpebrar els teus missatges amb aquests ingredients i això provocava que la teva audiència tingués els ulls oberts com taronges.

Estic tranquil·la i en pau perquè t’he donat sovint les gràcies. Gràcies per confiar en mi i donar-me l’oportunitat de participar en projectes apassionants i reptadors. Gràcies també ajudar-me a salpebrar els projectes en els quals he participat, i per tant per ser una mica contacontes com tu.

Tot i haver compartit regularment el meu agraïment, com que te’n vas anar molt ràpid, massa ràpid, m’han quedat coses al tinter. No et vaig poder dir l’adéu que m’hauria agradat dir-te. Per això, escric aquestes ratlles i te les dedico a tu.

Escriure alguna cosa adreçada a algú encara que no hi sigui o no ho rebi mai, té un efecte força catàrtic i alliberador per a qui ho escriu. I alhora permet compartir, connectar i ressonar amb altres persones que puguin sentir alguna cosa semblant.

Fins sempre contacontes de l’entusiasme!

Com construir bons ponts entre els responsables d’equips i els membres de l’equip

Un mes de novembre del 2013, en plena crisi vaig tenir una conversa amb un vell client, el Ricard, que és co-propietari d’una petita empresa familiar. Vam estar parlant sobre com n’era de difícil pels empresaris tirar endavant el negoci i quanta imaginació, proactivitat, perseverança, valor i determinació calien per tirar endavant el projecte.

Al final de la conversa li vaig preguntar: “Si fessis la carta als reis, que els demanaries?”

Em va respondre: “Que el meu equip pensés com jo”.

En el fons, en Ricard demanava veure al seu equip aquelles virtuts que enumerava i que tan importants considerava, especialment en temps de vaques magres.

Jo em vaig preguntar: “I de qui se suposa que depèn que l’equip sàpiga què s’espera d’ell? Com sap l’equip com pot contribuir més i millor a que l’empresa tiri endavant?”

Els empresaris/directius sovint tenen força informació del que passa fora de l’empresa i de quines estratègies volen adoptar per respondre més adaptativament a l’entorn. Si la compartissin amb els seus equips, segurament podrien “pensar” com els seus directors.

Esmento un altre exemple recent: Parlant amb el Director d’un departament d’una multinacional em deia: “l’empresa on treballo i el meu departament han de fer canvis importants…. Fa sis mesos que li dono voltes i sento que el meu equip no està preparat….”.

Jo li vaig preguntar: “Què sap el teu equip d’aquest canvi?.

Resposta: “Doncs aquesta és una bona pregunta perquè encara no els he dit res”.

La fal·làcia del pensament en Bluetooth: pensar i compartir no és el mateix.

En ambdós casos sembla com si els protagonistes de les històries estiguessin connectats amb els seu equips per bluetooth. Com si mitjançant aquesta tecnologia, pensar i compartir fos el mateix.

Per què creiem que els altres llegeixen o entenen el que pensem?

1. 1. El fenomen de les obvietats: Molt extens i freqüent en els humans. Vol dir creure que el que pensem i sentim és compartit per la resta dels mortals. És a dir, que tots tenim uns mateixos valors, interessos, punts de vista, etc… El que és normal per a mi, és normal per als altres. Coherent amb aquest fenomen, no cal explicar o compartir res perquè els altres ja saben què penso, sento, valoro i espero.
2. 2. Confonem pensar en comunicar: A vegades donem tantes voltes a les coses que arribem a creure que ja ho hem transmès. És allò de: “Això no t’ho havia explicat?”.
   
   Una cosa és tenir un pensament i l’altre, endreçar-lo, adaptar-lo a l’altre i transmetre’l en el moment oportú.
   
   
3. 3. Ens costa Assumir el rol d’altaveu: Com a responsables de persones, tinguem la circumstància que tinguem, ens costa assumir el rol d’altaveu, és a dir, fer arribar a l’equip els objectius estratègics i la visió de futur de l’empresa. Atrapats en el dia a dia, oblidem que formem part d’un sistema social i que, per tant, cal teixir una xarxa relacional. 

Així doncs, si en un altre article comentàvem que els responsables d’equips són jardiners ara dic també que són constructors de ponts. 

Construir ponts en la bona direcció

Tant important és construir ponts com construir-los en la bona direcció. Cal establir vies de diàleg entre:

1. La direcció general i el seu equip i a l’inrevés.
   
   
2. Ponts entre els responsables d’altres departaments amb els que comparteixen objectius comuns.
   
   
3. Entre els membres de l’equip.

Què hi hem de transportar en aquest ponts?

– Objectius

– Estratègies.

– Informació.

– Idees.

– Estats d’ànim.

 Finalment, què cal tenir en compte per fer bons ponts?

1. Saber on és un mateix: Què sé?
   
   
2. Què vull aconseguir?
   
   
3. Pensar en la manera de fer arribar el missatge: Com ho faré per fer-li arribar el missatge adient?

D’aquesta manera practiquem l’art de sortir d’un mateix i d’obrir-nos a l’altre. És a dir, no parlem per a nosaltres mateixos, sinó que parlem per l’altre adequant la nostra comunicació i construint bons ponts.

Recordeu: No tenim bluetooh i no hi ha lectors de pensaments. Endavant constructors de ponts!