Los pasados 29 de junio y 6 de julio, junto a Elizabeth Díaz, realizamos un ciclo de 2 webinars sobre “Cómo abordar conversaciones valientes para fortalecer a los equipos”.
Un rasgo diferencial de estas webinars es que las hemos querido enriquecer nutriéndolas de conversaciones que hemos mantenido con diferentes interlocutores: Con una muestra de clientes, con la red de Solo Consultores y con los participantes de las propias webinars.
El primer webinar se centró en el poder y la necesidad de crear una cultura de la conversación como manera de gestionar a los equipos para transitar por la incertidumbre que estamos viviendo y que ha venido para quedarse.
Después de 99 días de confinamiento personas y empresas estamos buscando maneras de construir la nueva realidad desde nuestro nivel de afectación por lo que ha pasado. Por ello, en estos momentos el papel de los directivos es fundamental porque son el referente para sus equipos, son el puente entre las necesidades de la empresa y las necesidades de las personas.
• Es vital que hagan de altavoz de lo que pasa, de lo que estamos haciendo y de los planes que tenemos.
• Son generadores de confianza.
• Preocuparse por saber cómo están los equipos, qué les preocupa, pedir su opinión y que sientan que son tenidos en cuenta.

Las conversaciones son un vehículo clave para reforzar vínculos y alinear los equipos hacia un propósito común. NO conversar tiene costes y por ello, especialmente ahora, es importante manejar el arte de las conversaciones ya que facilitan:

-La creación de un clima de confianza y apertura.
-La alineación con la estrategia.
-El aumento en la calidad de las decisiones.
-El aprendizaje, la innovación y la generación de cambios.

Para ello quisimos preguntar y escuchar a nuestros clientes sobre qué conversaciones han tenido durante este tiempo y cuáles realmente necesitaban tener. Y el desfase que se evidencia es interesante.
Sorprendentemente muchos destacaban que no han tenido ningún espacio de conversación. Y, en los casos que si lo han tenido han sido ellos mismos los que lo han propiciado ellos y el foco ha sido totalmente operativo: para hacer seguimiento diario, resolver dudas o hablar de la vuelta a las oficinas.
En cambio, hay consenso sobre las conversaciones que realmente necesitan mantener hacen referencia a:
-Conocer la situación actual de la empresa.
-Tener claridad sobre objetivos y plan a CP.
-Obtener información sobre qué se va a hacer y cómo nos vamos a organizar.
-Tener reconocimiento y mostrar interés por las personas y su situación.
Siguiendo nuestro modelo de trabajo (Modelo de Valor Total) para mirar la organización y los niveles que la componen, podemos decir que deberíamos conversar acerca de:
–Quienes somos, cuál es nuestro sentido, nuestro propósito como organización
–Cómo nos relacionamos tanto interna como externamente
–Cómo estamos siendo efectivos gestionando los procesos, los recursos y las estructuras.
–Cómo nos adaptamos: qué necesitamos aprender y qué necesitamos desaprender.
Además de los niveles de conversación tenemos las conversaciones transversales. Estas se deben dar en cada uno de los niveles.
Las conversaciones transversales son:
1) Conversaciones de toma de consciencia. Pretenden leer el presente de manera acrítica y valorar como estamos respondiendo.
2) Conversaciones de futuro. Teniendo en cuenta el presente y hacemos hipótesis fundamentadas y flexibles sobre el futuro.
3) Conversaciones de alineación y compromiso. Es importante tener en cuenta a quien hacemos participe de las anteriores conversaciones y como lo comunicamos para conseguir la mayor involucración y apropiación del proceso.

Si observamos qué conversaciones estamos teniendo podemos identificar qué niveles estamos cuidando o descuidando más. Sólo así podremos asegurarnos de que mantenemos conversaciones sobre todas las palancas esenciales en una organización para dar respuesta al entorno y la incertidumbre que la rodea.

“Los más grandes logros del ser humano viene por hablar.
Y los más grandes fracasos por no hablar” -Stephen Hawking