«Me molesta mucho que las personas de mi equipo no participen en las reuniones», me dijo una responsable de equipo en una sesión para trabajar la gestión de las actitudes saboteadoras, tanto del propio equipo directivo como de los equipos que dirigen.

En la sesión, los miembros del equipo definieron algunos ejemplos de actitudes saboteadoras que identificaban en sus reuniones:

• – Los que no participan en las reuniones pero sí que lo hacen en otros contextos («hablan entre ellos tras la reunión o vienen a hablar a mi despacho a título individual»)
• – Los que miran sólo por sus intereses personales y pretenden extenderlos a otros asistentes
• – Los pesimistas («esto no tiene remedio»)
• – Los intransigentes («se piensan que tienen siempre la razón»)

¿Qué nos dicen los saboteadores?

Las reuniones de un equipo son un espejo de su funcionamiento. Lo que pasa en una reunión refleja la conciencia de equipo, el sentido de pertenencia, la confianza que hay en el equipo, la alineación con el propósito, visión y objetivos, la capacidad de lograr mejores resultados etc… Por tanto, cualquier síntoma disfuncional de las reuniones, ya sea en la efectividad en la tarea (del orden del día, la temporalización, la toma de decisiones, los métodos empleados…), como en la efectividad en sus relaciones (actitudes saboteadoras), muestra la necesidad de «ser» más equipo. Por lo tanto los saboteadores nos están diciendo que falta alineamiento en el equipo.

¿Saboteadores o Facilitadores? Dos caras de una misma moneda

¿Para quién está siendo un saboteador? ¿Para quien lo hace o para quien modera la reunión?

El saboteador hace lo que hace, consciente o inconscientemente, para sacar algún beneficio, algún provecho. Por tanto, desde su punto de vista, su comportamiento es funcional y facilitador del logro de sus objetivos e intereses, ya sean individuales o para su pequeño reino de taifas. Por otra parte, este mismo comportamiento puede ser funcional o saboteador para el grupo, en función del contexto y la intensidad.
Por ejemplo, hacer bromas puede ser un bálsamo en un momento dado de una reunión, pero también puede suponer un salida de tono en otro momento.

¿Cuál es la otra cara de la moneda de los saboteadores? ¿De qué manera pueden facilitar las cosas?

Los que no participan, son prudentes y no tomarán riesgos de manera impulsiva, los que miran por sus intereses no se dejarán pisar fácilmente y saben poner muy bien los límites, los pesimistas prevén perfectamente posibles amenazas y nos ayudan a anticiparnos, los intransigentes tienen muy claras sus ideas y son persistentes en su defensa, etc…

En cambio, para el moderador de la reunión que tiene como finalidad velar por el equipo y, por tanto, por el bien común, estos comportamientos interfieren u obstaculizan la consecución de los objetivos de la reunión que, como hemos dicho, son un espejo de los objetivos del equipo.

Es importante tener en cuenta esta doble mirada ya que nos permite entender mejor el punto de vista del saboteador y su «buena» intención.

Ahora que ya sabemos que todo comportamiento saboteador tiene una buena intención… ¿Podemos ser capaces de ver la intención positiva en este tipo de comportamientos cuando nos molestan mucho?

Supongo que no habéis pasado por alto la frase que inicia este artículo: «Me molesta mucho».

¿Es fácil empatizar cuando algo nos molesta mucho?

«Todo lo que nos irrita de los demás nos puede ayudar a conocernos a nosotros mismos». Carl Young

Cuando algo nos molesta, posiblemente está topando con nuestra escala de valores y hay que ser conscientes de que nuestra respuesta puede ser poco objetiva, serena y adaptativa y, por tanto, puede contribuir más al conflicto.

En el próximo artículo explicaremos una serie de medidas prácticas antisaboteo para convertir los saboteadores en facilitadores reales para el equipo.

Me gusta escribir artículos sobre historias, anécdotas o acontecimientos que me han impactado, conmovido, sacudido y que, por tanto, estén llenos de sentido para mí. Desde esta vivencia en primera persona espero y deseo llegar más al otro y poder transmitir un mensaje más vivo, más fresco y más contagioso.

Hace tiempo que tenía ganas de escribir sobre la importancia de la gratitud. La experiencia me dice y me demuestra que ser agradecido o agradecida ayuda mucho a ser más feliz y, al mismo tiempo, a hacer más felices a los demás. Es un valor que admiro en los demás y que trato de cultivar.

A raíz de la muerte de un muy apreciado y admirado colega de trabajo, Eduard Escribá Solano, el deseo de reflexionar sobre la gratitud y de cultivarla se ha convertido en una prioridad.

La muerte súbita de una persona apreciada activa la gratitud. De repente, te das cuenta de que todo lo que esta persona era y aquello que ofrecía a los demás (acciones, hechos, detalles, recursos) ahora lo echarás de menos.

Así que la gratitud es una manera amable de mirar el mundo, los otros y a uno mismo. Una manera de mirar que no espera ni exige demasiado y no da nada por hecho. Desde esta sana y juguetona suspensión de expectativas, la persona agradecida se sorprende y alegra cuando se ve beneficiada por algo. El agradecido ve, mira, busca, aprecia y valora los hechos que contribuyen a su bienestar. Estos hechos pueden ser realizados por una persona («gracias por pensar en mí») o pueden formar parte de la vida («qué día más luminoso que hace!»).

Podemos hablar de gratitud sin expresarla?

Recibir o dar un agradecimiento tiene un impacto positivo en nuestro cerebro, ya que ayuda a segregar neurotransmisores que se asocian al placer y al bienestar. Por lo tanto, cuando sentimos agradecimiento hacia alguien es recomendable compartirlo. Hay muchas maneras de hacerlo: un gesto, una palabra, una frase, una imagen, un detalle, etc…

Aunque hasta ahora para hablar de la gratitud he hablado en primera persona ya que necesito experimentarlo, una de las cosas maravillosas de la gratitud es justamente centrarse en el otro y es lo que quiero hacer ahora. Eduard Escribá, Director General del Grupo Emociona, ha sido un excelente profesional en el sector de la Consultoría de desarrollo y un referente.

Eduard era un excelente comunicador. Era un cuentacuentos que sabía leer la energía y estado emocional de los grupos y sabía cómo transformarlos aportando siempre una altísima dosis de optimismo, alegría y entusiasmo.

He aprendido de ti como salpimentar un mensaje para hacerlo más atractivo y cautivador. Este ha sido uno de tus espléndidos legados.

¿Cuál era tu fórmula secreta?

Creo que lo más importante de esta fórmula es que eras (me cuesta hablar en pasado) como un niño con envoltorio de adulto. Me explico: la actitud de jugar, de pasarlo bien, de ilusionar, de crear y el sentido del humor eran el trasfondo de tu mensaje. Esta predisposición posibilitaba que las técnicas fluyeran.

Como buen cuentacuentos, tenías un repertorio inmenso de cuentos, historias, anécdotas, imágenes, vídeos, juegos etc … y sabías acompañarlo con el tono y los gestos adecuados. En esta línea de llegar al otro de la mejor manera posible, te inventabas acrónimos para hacer fáciles las ideas complejas. Dominabas el arte de salpimentar tus mensajes con estos ingredientes y esto provocaba que tu audiencia tuviera los ojos abiertos como platos.

Estoy tranquila y en paz porque te he dado a menudo las gracias. Gracias por confiar en mí y darme la oportunidad de participar en proyectos apasionantes y retadores. Gracias también por ayudarme a salpimentar los proyectos en los que he participado, y por tanto para ser un poco cuentacuentos como tú…

A pesar de haber compartido regularmente mi agradecimiento, como te fuiste muy rápido, demasiado rápido, me han quedado cosas en el tintero. No te pude decir el adiós que me hubiera gustado decirte. Por eso, escribo estas líneas y te las dedico a ti.

Escribir algo dirigido a alguien aunque no esté o no lo reciba nunca, tiene un efecto bastante catártico y liberador para quien lo escribe. Y al mismo tiempo permite compartir, conectar y resonar con otras personas que puedan sentir algo parecido. 

¡Hasta siempre cuentacuentos del entusiasmo!

Cómo construir buenos puentes entre los responsables de equipos y los miembros del equipo

Un mes de noviembre de 2013, en plena crisis tuve una conversación con un viejo cliente, Ricard, que es co-propietario de una pequeña empresa familiar. Estuvimos hablando sobre lo difícil para los empresarios sacar adelante el negocio y cuánta imaginación, proactividad, perseverancia, valor y determinación eran necesarias para sacar adelante el proyecto.

Al final de la conversación le pregunté: «Si hicieras la carta a los reyes, que los pedirías?»

Me respondió: «Que mi equipo pensara como yo».

En el fondo, Ricard pedía ver en su equipo aquellas virtudes que enumeraba y que tan importantes consideraba, especialmente en tiempos de difíciles.

Yo me pregunté: «¿Y de quién se supone que depende que el equipo sepa qué se espera de él? ¿Como sabe el equipo como puede contribuir más y mejor a que la empresa salga adelante? «

Los empresarios/directivos a menudo tienen bastante información de lo que ocurre fuera de la empresa y de qué estrategias quieren adoptar para responder más adaptativamente al entorno. Si la compartieran con sus equipos, seguramente podrían «pensar» como sus directores.

Menciono otro ejemplo reciente: hablando con el Director de un departamento de una multinacional me decía: «la empresa donde trabajo y mi departamento deben hacer cambios importantes …. Hace seis meses que le doy vueltas y siento que mi equipo no está preparado….».

Yo le pregunté: «¿Qué sabe tu equipo de este cambio ?.

Respuesta: «Pues esta es una buena pregunta porque todavía no les he dicho nada».

La falacia del pensamiento en Bluetooth: pensar y compartir no es lo mismo.

En ambos casos parece como si los protagonistas de las historias estuvieran conectados con su equipos por bluetooth. Como si mediante esta tecnología, pensar y compartir fuera lo mismo.

¿Por qué creemos que los demás leen o entienden lo que pensamos?

1. El fenómeno de las obviedades: muy extenso y frecuente en los humanos. Quiere decir creer que lo que pensamos y sentimos es compartido por el resto de los mortales. Es decir, que todos tenemos unos mismos valores, intereses, puntos de vista, etc … Lo que es normal para mí, es normal para los demás. Coherente con este fenómeno, no es necesario explicar o compartir nada porque los demás ya saben qué pienso, siento, valoro y espero.
   
   
2. Confundimos pensar en comunicar: A veces damos tantas vueltas a las cosas que llegamos a creer que ya lo hemos transmitido. Es aquello de: «Esto no te lo había contado?».
   
   Una cosa es tener un pensamiento y otro, ordenarlo, adaptarlo a otro y transmitirlo en el momento oportuno.
   
   
3. Nos cuesta asumir el rol de altavoz: como responsables de personas, tengamos la circunstancia de que tengamos, nos cuesta asumir el rol de altavoz, es decir, hacer llegar al equipo los objetivos estratégicos y la visión de futuro de la empresa. Atrapados en el día a día, olvidamos que formamos parte de un sistema social y que, por tanto, hay que tejer una red relacional.

Así pues, si en otro artículo comentábamos que los responsables de equipos son jardineros ahora digo también que son constructores de puentes.

Construir puentes en la buena dirección

Tan importante es construir puentes como construirlos en la buena dirección. Hay que establecer vías de diálogo entre:

1. La dirección general y su equipo y al revés.
   
   
2. Puentes entre los responsables de otros departamentos con los que comparten objetivos comunes.
   
   
3. Entre los miembros del equipo.

Qué tenemos que transportar en estos puentes?

– Objetivos.

– Estrategias.

– Información.

– Ideas.

– Estados de ánimo.

 Finalmente, ¿qué hay que tener en cuenta para hacer buenos puentes?

1. Saber dónde está uno mismo: ¿Qué sé? ¿Qué quiero conseguir?
   
   
2. Saber dónde está el otro: ¿Qué saben? ¿Qué esperan? ¿Qué necesitan?
   
   
3. Pensar en la manera de hacer llegar el mensaje: ¿Cómo lo haré para hacerle llegar el mensaje adecuado?

De esta manera practicamos el arte de salir de uno mismo y de abrirnos al otro. Es decir, no hablamos para nosotros mismos, sino que hablamos para el otro adecuando nuestra comunicación y construyendo buenos puentes.

Recuerde: no tenemos bluetooh y no hay lectores de pensamientos. ¡Adelante constructores de puentes!